全面预算管理下企业管理水平提升的对策浅析

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作者:无, 字数:10060

  摘 要 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定经营目标的方法。该方法作为科学的现代化管理工具,在提高企业资源利用率以及增强企业综合竞争力方面具有重要意义。本研究对中国石油西北化工销售公司在全面预算管理方面存在的问题进行具体分析,并提出针对性的解决措施,为相关领域企业在经营管理中更好的应用全面预算管理提供经验借鉴。
  关键词 全面预算管理 考核 利润 对策
  一、全面预算管理的重要性
  企业开展全面预算管理的重要意义主要体现在两个方面:
  第一,全面预算管理不仅可以确立财务部门的工作目标,更能明确企业所有部门的工作目标,进而进一步增加企业内部的工作内容、工作行为与企业战略发展目标的联系,从责任、规范等方面明确了各部门的岗位说明书。在与企业战略目标紧密联系的基础上,全面预算管理将会对企业发展目标进度的控制带来较大提升,内部各部门之间横向的联系也会进一步增多,可以保障沟通顺畅,工作稳步推进,有助于进一步发挥监督职能。
  第二,企业进行全面预算管理的目的就是为了提升整体效率。基于此,全面预算管理有助于推动预算管理各项制度的更新和完善,在企业范围内日益规范财务申请制度,为企业持续、健康、平稳、有序发展奠定重要基础。
  二、全面预算管理实施过程中存在的问题分析
  随着中国石油西北化工销售公司的成长壮大,其全面预算管理工作经历了從弱到强,从简易到完善的艰辛历程。如今,全面预算管理作为公司财务管理的龙头之一,充分发挥着指导、约束、激励作用,为公司的科学持续发展做出贡献。然而,公司在管理实施的过程中也存在一定的问题。
  第一,公司成立初期,受传统预算管理观念的影响,绝大多数员工并未意识到全面预算管理对于企业经营的重要性,依旧认为预算仅是财务管理人员的事,且认为由于市场格局变幻莫测,预算难以发挥实质性作用。这导致财务人员在进行预算执行时无法及时获得充分、准确的数据支持,影响了利润测算的准确性、预算分配的合理性以及预算控制的有效性。
  第二,在预算编制中,存在注重最终结果而忽视过程控制的问题,致使预算执行过程中缺乏合理向导,难以达到理想的预算效果。
  第三,财务人员进行财务分析时,过于关注销售毛利,而忽视了产品的真实盈利水平,难以揭示经营过程中的“跑、冒、滴、漏”现象。
  三、具体对策及建议
  为转变观念,充分发挥预算职能,中国石油西北化工销售公司提出“加快一个转变、实现两个改进、促进三个提升”管理方法,持续创新预算管理,加强过程管控,做到预算编制全员、全过程参与,以实现快速应对市场环境变化、提高经营决策效率、加强控制规划、提高综合竞争力的管理目标。
  (一)转变思想认识
  预算管理工作在坚持“确保上游生产加工企业生产后路畅通、兼顾经济效益最大化”和“有效控制成本费用支出”的职责定位及指导思想的基础上,树立全程管理工作思路,将预算管理扩展到预算执行、监控、分析、调整、考核、评价等全过程,发动公司所有部门及员工各司其职、各尽其责,共同达成预算目标。在预算编制、上报、分解、对接及下达等工作中,采取“自上而下,自下而上,上下结合”的方法,紧紧围绕上级下达的各项预算指标,充分尊重经营活动实际情况,层层分解各项指标。在预算执行过程中强化源头控制和过程管理,从业务前端入手,加大管控力度,使全面预算管理工作真正落实到全员、全面、全过程。
  (二)改进考核方式,改进产品利润计算方式
  根据公司经营实际发展状况、管理模式、管理经验,创建适合公司的预算控制体系、考核方式,并及时进行修改和完善。针对“月考核、季兑现”考核方式下月度考核流于形式的管理弊端,将利润考核方式改为“月考核,月兑现”,激励业务处室高度关注当期效益,最大限度地调动每名员工的积极性和创造性,实现“以月保季,以季保年”的战略目标。同时,转变定势思维,结合公司各类产品销售淡旺季节特征,将平均分解年度利润指标变为按月分解利润目标,让目标有弹性且更贴近实际,可操作性增强,使之真正成为经营、考核的有用航线。在产品利润计算方面,公司经历了由计算销售毛利到计算销售利润的历程。由于销售毛利不考虑运杂费及分摊费用,产品销售毛利高低不能体现产品的真实盈利水平,而销售人员往往会过度关注销售计划完成情况,忽视产品盈利状况。为较真实地反映产品盈利水平,将考核销售毛利变为考核边际毛利,即以销售毛利扣除产品运杂费为考核依据,将不含运杂费的营销成本进行分摊,真实反映产品盈利情况,并将产品利润完成情况与绩效挂钩。在费用分摊方法的确定过程中,经过对多种方案的测算权衡,最终确定了“汇票利息各自承担、公共费用按销量比例分摊”的方式,并在公司进行集中培训。新方法的推行,深化了效益导向作用,为公司的营销战略部署发挥了决策支持能力。
  (三)提升管控能力,增强测算准确性,提升分析水平
  公司按照集团公司预算管理信息化建设的统一部署,强化预算执行的信息化反馈和控制,逐步实现预算管理全过程信息化。充分利用集中报销平台,加强与预算系统的对接,以实现精细管理、提升管控能力为目的,不断完善预算管理手段和方法,加强成本费用预算控制,将一切开支均纳入预算,费用使用严格按照集中报销系统审批流程层层把关,严禁预算外支出,遏制了成本增长,努力实现降本增效。加强利润测算工作,对市场情况进行及时反馈,密切关注效益变化,并根据公司经营管理及业务情况需要,增加利润测算频次,跟踪落实分析实际完成与预测情况的差异原因。为有效增强利润测算的准确性,公司将利润测算准确率纳入财务专业考核项目,不仅增强了业务处室提供测算数据的及时性、准确性,同时使得财务管理的前瞻性、及时性、有效性和协调性得到增强,利润测算准确度逐步提高,引导专业管理工作向精细化转变,更好地为企业经营活动及决策者提供支持服务。   财务分析是评价企业经营业绩及财务状况的重要依据,借助经济活动分析会,对全面预算管理各项指标的完成情况进行通报、分析,剖析产品销售及盈利情况。通过增加专题分析、大区情况对比分析,为公司领导了解经营情况及方向、挖掘潜力、借鉴经验、找出薄弱环节提供依据,为提高经济效益、加强管理提供可靠资料。实施新的定价机制,认真分析新的定价机制对利润产生的影响,提出有效应对措施,为减损控亏不懈努力。化肥恢复征收增值税,就化肥增值税对库存商品及后期销售的纳税影响进行专题分析,为公司采取对应措施、改善经营模式、提高经济效益做出贡献。将提质增效专项行动成果纳入常规分析,按月通报成果进度,公司上下始终紧绷“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”之弦。
  十载创新路,扬帆正当时。经过10年的探索实践,中国石油西北化工销售公司的全面预算管理工作取得了可喜成绩,不仅可以切实掌握国家政策动态,较好地预测化工市场对公司经营的影响,在预算安排、指标测算及平衡上,依据业务流程全面思考,确保各类业务协同发展;牢固树立向管理要效益理念,时刻关注公司运营情况,及时准确梳理出公司关键控制点和效益增长点,为销售业务提供强有力的财务支撑。同时,在公司内部营造出人人算大账、控总账、抠细账的良好氛围,更好地实现了预算管理向业务延伸,有效促进了管理、业务共发展,财务、销售同前进。在今后的工作中,预算管理将继续运用科学有效的思维方法进行改进和提升,积极发挥决策支持和价值引领作用,不断增强决策支持能力,推动公司财务管理工作跨上一個新的台阶。
  (作者单位为中国石油西北化工销售公司)
  [作者简介:李波(1970—),男,四川绵阳人,硕士,高级会计师,研究方向:财务管理。]
  参考文献
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