企业内部集团化战略研究

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作者:无, 字数:22999

  摘要:企业内部集团化是企业克服信息不对称的重要手段。本文选取神华包神铁路集团组建的案例,对集团组建进行横向对比和深度挖掘,分析了同一控制状态下的子公司之间进行企业集团化的动机和过程,总结出通过内部集团化实现协同效应的分析框架。具体而言,通过比较案例企业的两种集团化管控模式,即“托管”模式和“网运分离”模式,梳理了其选择“网运分离模式”的动机和效果。在该案例中,实施内部集团化战略的主要动机在于最大程度上保证各方利益,减少二级单位数量,明确权责和充分调动企业内部资源。在此基础上,分析了内部集团化的协同效应如何帮助母公司整合资源、提升价值。最后,提出内部集团化战略的ISSS路径,即“整合(Integrate)分离(Separate)共享(Share)协同(Synergize)”路径,为内部集团化战略提供了可借鉴的思路。
  关键词:内部集团化;协同效应;管控模式;ISSS路径;包神铁路集团
  中图分类号:C936;F272.3 文献标识码:A
  0 引言
  中国企业集团化快速增长并受到广泛关注。中国作为新兴经济体,处在经济转型的特殊时期,标志着公司所处环境较以往更加复杂多变。转轨经济下外部融资成本高、管理地域逐步扩张、业务复杂性日益增强,这就促使一些企业将成员企业纳入同一经营主体。企业集团化不仅可以有效降低融资成本,而且使得不同主体间因交流互动而发生的知识、技术转移形成知识溢出效应。实施集团化战略可以为企业赢得规模经济,节约交易成本,获取多元化经营优势。然而事实表明,一些企业的集团化策略并没有实现协同效应,有些业绩不好的上市公司只是为了保住壳资源,或在地方政府的推动下被动完成企业集团化。因此,探究企业集团化战略的动机成为研究者关注的焦点。鉴于此,为更加全面、深入地探索企业集团化管控模式在企业改革与经营模式创新中发挥的作用,以及在管理实践中有效平衡集团化前后各方利益,借助案例研究的方法,为企业集团化路径提供了可借鉴的分析框架。
  1 文獻综述
  1.1企业内部集团化
  企业集团化是指企业之间通过股权与其他方式的联结,组建企业集团的行为。企业内部集团化是企业集团化的一种方式,其内涵在于集团本部通过设计组织架构、制定管理流程、传播企业文化等方式,对下属子企业的战略、营销、财务、经营等进行管理[1]。企业内部集团化既是一种组织结构设计,也是一种经营管控体系。因此,企业内部集团化多发生于关系国家安全和国民经济命脉关键领域的中央企业或国有大型企业[1]。一些企业实施内部集团化管控模式的动因在于,试图通过集团化理顺资源配置关系,缩短经营链条,节约管理成本和管理效率[1]。另一些企业实施内部集团化的目的在于,通过集团化运作扩大企业融资能力,缓解融资约束等[2]。Khanna[3]等的研究表明,集团化可以促进企业内部资本、人力资源、市场与监督机制的协同效应,避免内部利益相关者的机会主义行为。
  从企业集团化对企业带来的效应来看,王学工的研究表明,企业集团化因其能够填补制度真空而具有提升企业绩效的功能,但由委托代理问题而产生的负面效应也不容忽视[4]。同时,吸收能力对于企业集团化与绩效的关系具有重要的调节作用,企业集团化并不是解决企业绩效问题的万能钥匙。杨阳[5]等的研究则引入制度理论的“同构性”构念,反映出组织制度建设(高阶)权力与常规决策(低阶)权力之间的"阶序"格局并未在中国大型集团化企业中真正形成。黄俊[6]等考察了企业集团化经营对企业研发投资的影响,证实了集团内部研发投资存在知识溢出效应,集团内部的科技进步不仅基于母公司的研发支出,更从各成员企业的研发结果中收益。林洲钰[7]等的研究表明,企业集团化能够促进企业技术创新水平。洪祥骏[8]等的研究表明,高科技企业的并购活动中,内部集团化能够提升并购后的市场占有量及创新能力。
  1.2协同效应
  协同效应被定义为“企业资源整合带来的收益超过企业中每一部分资源的总和”[9],即1+1>2。企业的各组成部分相互连接,会带来销售、运营、投资等多方面的协同效应,但受到不确定性的影响,如果企业放松了“其他约束条件不变”的前提假设,协同效应在带来收益的同时,也会产生协同成本[10]。以往关于协同效应的研究,多集中于企业并购(merge and acquisition)、企业联盟(alliance)和涉及多个实体的大型公司(MBF)[11]。本文所指协同效应是企业集团化战略给公司带来的互补和共用效应。
  国内关于协同效应的研究目前仍比较薄弱,多以定性研究为主。李彬和潘爱玲[12]构建了母子公司协同效应的三维结构分析框架,用社会网络理论将协同效应分为交易型和非交易型协同,所得结论证明非交易型协同与企业绩效成正相关关系,而交易型协同则会损害公司价值。邱国栋[13]等提出了“协同效应=共用效果+互补效果+同步效果”的理论架构。解学梅[14]等将创新协同分为战略联盟模式、专利合作模式、研发外包模式和要素转移模式,研究证明协同效应在中小企业创新绩效关系中存在显著的中介效应。
  2 研究设计
  2.1研究方法
  本文选用参与者案例研究的方法,试图探讨在新兴市场企业集团化经验不足的背景下,管理者为企业创造更大价值的决策路径。本文的数据来源主要来自笔者直接参与集团组建从而获得的一手资料、企业年报和实物证据等。在此基础上,对企业的领导和员工进行深度访谈,建立构念,找出企业集团化的动因、内在逻辑、模式以及评价。最后,基于本文的独特视角,提出理论框架和企业集团化可遵循的路径。
  2.2案例选取
  本文选择神华包神铁路集团作为研究对象,对其在2013年的组建情况进行深入分析。对案例的选择主要基于如下考虑:首先,包神铁路集团是国内规模较大的铁路货运运输公司,2013年成功组建具有企业集团化的典型性,研究契机得当。其次,笔者作为长期扎根于企业的管理者,先后任职于甘泉公司和包神集团,全流程参与了包神集团合并的战略决策(包括前期调研、中期实施和后期管理等环节)。正是由于这一身份,笔者收集了有关包神集团组建的详实数据和信息资料,并对多部门的领导和员工进行了深度访谈。因此,选取包神集团组建作为企业内部集团化的案例,具有高度的典型意义和研究的可操作性,有利于进行系统深入的研究,并从中提取可供理论界和业界参考的管理路径[15]。   2.3案例企业合并前情况
  合并前各公司的情况见表1。合并前的三家公司均为独立注册的铁路运营公司,中国神华能源股份有限公司股份占比均达到88%以上。
  2.4集团化之前存在的问题
  包神铁路公司有着20年的运营历史,运能及运量较大,但由于线路标准、人员结构、货源主要为南向短途运输等原因,利润较少,成本较高。甘泉铁路公司、新准铁路公司均为新建铁路,下一步运营最大的问题是货源,如何拓展货源增加收入,如何降低管理成本调高效益,是新建铁路最大的问题。
  第一,货源不足。包神铁路集团公司所属三条铁路绝大部分运输物资为煤炭,自2012年以来,受全球经济影响,煤价下降,致使铁路运输货源不足。尤其是甘泉铁路、新准铁路刚投入运营,投资规模较大,亟需扩大货物运输量,保证经营效益。
  第二,管理成本较高。由于新建铁路运量较少,若新准铁路、甘泉铁路按照铁路行业配置,分别各自成立各级生产单位、管理部门,不能统筹资源,三家公司人员配置重复,成本较大,效率和效益都将很低。
  第三,运营效率较低。组建之前,三条铁路虽然互相接续,但各自独立运营,人员、资产、调度、车辆等都不能共享。包神铁路特点是人力资源丰富,但南向向神朔铁路交重的短途运力基本饱和;甘泉铁路、新准铁路的特点是人员较少,运量不足。三条铁路不能统筹各项资源,优势互补;不能优化资产结构,容易造成资产使用效率较低;不能统一调度指挥,运输沟通成本较高;不能信息共享,对外部市场的应对不够灵敏。
  2.5企业集团化的必要性分析
  基于以上分析,包神铁路集团亟需调整战略思路,找到适合企业发展的新模式,提高企业核心竞争优势。包神铁路公司运量已经达到饱和,要想进一步发展就必须要“开疆拓土”。甘泉铁路公司、新准铁路公司若新建完善的管理体系,需要付出较大的成本,所以三家公司整合可以充分优化管理资源配置,“化三为一”。三条铁路公司大股东均为中国神华,在蒙西地区的铁路资产划分成块不利于资产的有效使用,也不利于协同发展。各条铁路只有对内统一调度充分使用各项资源,优势互补统一对外吸引货源,才能优化资产结构,降低各项成本,保持市场竞争力。
  3 案例分析与发现
  根据生产和管理的需要,决定对三家铁路公司实施集团化管控。从管控原则上来说,包神铁路集团确立了“操作管理型”的组建模式。操作管理型战略思维能够较大程度地降低企业风险,强调集团经营行为的统一和整体协调发展。
  在确认组建原则之后,提出了两套集团化方案,并进行了比选。
  3.1管控模式选择
  第一,“托管”模式。“托管”模式的主要思路是,整合后的包神铁路集团与包神铁路公司、甘泉铁路公司、新准铁路公司分别签订《托管协议》,各子公司的资产和运营管理工作全面委托包神铁路集团公司代管,实现各条铁路线路的统一经营和管理,包神铁路集团公司向各托管子公司收取托管费用。包神铁路集团公司位经营管理主体。包神铁路公司、甘泉铁路公司、新准铁路公司分别为会计核算主体。各子公司分别保持各条铁路线路资产的完整性和经营成果的独立性。
  第二,“网运分离”模式。所谓“网运分离”,是把铁路货物运输组织与铁路网基础设施分离开,集团公司作为一级法人,实行企业自主化经营,并以“货运公司”的身份,按照“托管”的方式,负责区域内铁路货物运输组织,重点对调度指挥、运输组织、机车运力等进行统一管理。按照“网运分离”模式,集团公司向各子公司收取管理费用(或运输组织服务费)。各子(分)公司相对独立地开展生产运营管理,以“路网公司”的身份,负责所属铁路网基础设施的管理,主要对线桥隧、设备、设施、站区(点)生产作业等进行维护和管理。
  第三,包神铁路集团组建模式方案选择。“网运分离”模式的优点在于:一是减少了二级管理单位,实现运输业务的统一调度指挥;二是各单位的各专业之间协调沟通更为顺畅,避免了推諉、扯皮现象的发生,易形成合力;三是集团的经营管理压力能够传递给各单位,能够实现“责权明确,责任共担”的管理目的;四是减少了各公司之间业务交叉和重叠,各项费用清算工作量大幅度减少,降低了关联交易风险;五是各子公司依法相对独立运营和管理,一定程度消除了小股东的顾虑。
  “网运分离”模式的缺点在于:一是子(分)公司管理模式精简了二级管理机构,但对专业技术人员的数量和要求有所增加,集团专业技术人员相对不足;二是采取网运分离的新模式,对主要负责人管理能力和水平要求较高;三是各子(分)公司领会和执行集团的政策、要求不完全一致,导致工作任务的落实存在差异。根据各方案利弊,结合包神铁路集团公司实际情况,包神铁路集团公司选取了“网运分离”模式,将部分相同业务进行集中管理,其余业务按线路划分,这样既满足了集中管理,又明晰了权责,比较适合包神铁路集团公司生产实际。
  第四,组建集团前后的管理模式比较。需要强调的是,与组建集团之前一致,在整合后的“网运分离”模式下,包神铁路公司、甘泉铁路公司和新准铁路公司仍然保持独立核算和独立经营的管理模式,这样做的目的是最大限度地保证各子公司法人治理结构的完整。然而,相比于组建之前各铁路公司分别单独运营的管理模式,组建集团后,由包神集团对各子公司进行统一管控,实现了机构设置的扁平化和管理架构的集约化。
  3.2组建后效益分析
  包神铁路集团公司组建后,负责神华集团公司在蒙西地区铁路规划、建设、管理、运营工作,相较于组建前,突显出三大优势:
  第一,规模优势。包神铁路集团公司成立后,下辖包神、甘泉、新准三个子公司,管理包神、甘泉、新准、塔韩4条铁路线,铁路正线总里程达750公里,总资产达273亿元,净资产达123亿元,运营机车近百台,成为神华铁路板块的“大块头”,资产质量得到改善,资产使用效率得到提高,增加了企业的规模优势。   第二,战略优势。包神铁路集团公司由神东煤外运装车基地,转型为神华核心煤炭区域的重要集疏运通道,成为连接神华路网南北、东西两大动脉的核心与枢纽。同时,铁路网占据神华铁路北大门的口岸优势,兼具了中蒙边境进口矿产物流集散职能,合纵连横,南北贯通,东西相向,在神华和蒙西交通路运输网中的重要战略位置将日益突显。通过从三套传统的“母公司-站段”架构向“网运分离”的“总部-子公司—工队(车站、车间)”集约化模式的转型,激活了资本、人才、技术、信息等要素的联动作用。
  第三,管理优势。通过整合,各公司之间进行优势互补,发挥出了极大的协同效应,在人、财、物三个方面体现出了整合的经济效益。集团管控体系的机构设置坚持“四统一”(经营管理统一、调度指挥统一、成本预算统一、薪酬标准统一)、“三集中”(即人力资源、财务、物资集中管理)、“一市场”(各公司按市场化运作,独立核算)的原则,做到“管理层级不增加、管理人员不增加”,以提高管理效率。在人力资源方面,组建集团后精简了机构设置数,减少了管理职数,压缩了人员编制数。组建集团前,三家公司设计定员为8697人,组建集团后,集团部室由23个合并为14个,核定定员为5208人,较组建集团之前减少定员3489人,人工成本较未整合前各公司设计的薪资方案降低了近4亿元。在财务管理方面,提高了管理效率,增加了业务收入,大幅降低了成本费用。2013年,包神铁路集团全年货运量完成了年初计划的104%,实现主营业务收入19.2亿元,较计划增加1.4亿元,增幅为8.1%,同比增加3亿元,增幅为18.4%,实现利润4.2亿元。2014年,全年货运量同比增加801.1万吨,实现主营业务收入20亿元,较计划增加368万元,同比增加1.2亿元,实现利润6.2亿元,可变成本降低8000万元。在物资设备方面,提高了各公司闲置资产的使用效率,实现了资源共享。通过资产有偿调拨使用,不仅盘活了各公司的部分闲置资产,提高了资产使用效率,同时节约其他公司的购置成本,提升了集团公司整体效益。
  4 企业内部集团化战略的ISSS路径
  上述提炼的几个需要平衡的问题和管理思想为企业内部集团化战略提供了思考框架,结合理论推导,本研究提出适用于新兴市场企业集团化的特殊逻辑和战略路径,即整合(Integrate)(分离(Separate)(共享(Share)(协同(synergize)。ISSS路径的结构类似一幢房屋,以业务整合为根基,以产权分离和资源共享为墙柱,以协同效应为屋顶,见图1。通过对ISSS房屋的搭建,实现管理的科学统筹,发挥聚合优势,提升企业绩效,实现管理创新。
  4.1业务整合(Business Integration)路径
  协同效应驱动大型企业进行整合,重点强调业务和资源的整合。通过将同一母公司主体中业务相近的子(分)公司进行整合,能够达到减少二级单位数量,促进各部门之间的沟通交流的目的,使整合后的主体使用统一的战略规划,提高任务的执行效率。不仅如此,业务整合将必然推动管理制度的升级,有助于企业实施标准化、流程化的管理方案。
  4.2产权分离(Property Rights Separation)路径
  分离路径要求母子公司之间产权分离,经营分离,母子公司各司其职,在“整合”的基础上明晰各自的任务目标,在统一的思想下充分发挥各子公司的自主权和创造性。
  4.3资源共享(Resource Share)路径
  资源共享路径能够优化企业中的各类生产资源的配置,有助于实现管理配置的集中化和生产设施的规模化。除产权与经营范围自主外,企业通过共享资源打通信息传递的壁垒,有利于物尽其用,资源节约。ISSS路径能够使企业内部的资本、人才、技术、信息等要素充分融合,有序流动,提升管理效能。
  4.4协同效应(Synergetic Effect)路径
  通过企业内部集团化,使母子公司协同效应的价值功能被進一步放大。按照ISSS路径,将底层创新和顶层设计相结合,在协同框架下实现双重组织优势,破解企业困境,抵御企业风险,达到产权分明、架构精炼、控制有效的目的。
  5 研究结论与管理启示
  为应对新兴市场企业组织结构亟待优化的困境,本文通过对包神铁路集团组建模式的案例研究,发现包神铁路集团的组建在运营管理方面取得了较大进步。本文研究还表明,中国企业内部集团化进程处在复杂多变的动态环境之中,ISSS路径适用于中国情境管理模式。管理者在寻求各方利益最大化时,应结合本企业实际,参考ISSS路径,以实现统一指挥,减少中层管理机构,提高资产使用效率,提高人力资源效率,实现规模优势,降低运营成本,提高整体效益的目标。在企业改革逐渐步入“深水区”的背景下,体现管理架构的集约化、机构设置的扁平化、人员管理的职责明确化,使公司法人治理结构更加健全,资源配置更加优化,提高了组织的灵活性,是新时期企业改革的有益尝试。
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  作者简介:宫建辉(1972—),男,汉族,籍贯:吉林辉南县,学历:硕士,职称:经济师,研究方向:企业战略管理。

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