邮储银行电子商务发展战略分析

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  摘 要:随着互联网技术不断进步,国内电商经济的蓬勃发展,邮储银行开始试水电子商务。在错综复杂的市场环境中,邮储银行电商平台机遇和挑战并存。通过对邮储银行电子商务背景、现状的描述以及竞争环境的SWOT分析,为其竞争战略的实施提供依据,并为同业电子商务的发展提供参考。
  关键词:邮储银行;电子商务;发展策略
  1 商业银行电子商务背景分析
  2012年以来各大电商的崛起,让商业银行互联网金融意识被唤醒。2012年,淘宝天猫年交易额突破1万亿元,“双十一”当天交易总额达到191亿元。而在短短七年后,2019年“双十一”成交额竟高达2684亿元。阿里电商的成功让全世界看到了中国民众巨大消费能力,同时也让商业银行看到了互联网金融的广阔市场。此外,阿里、京东等电商在成功后大举进军金融领域,也让传统的金融业竞争加剧,在此背景下,手握资金的商业银行开始摸索电商转型之路。
  2012年以后,各大银行陆续推出电商平台,如建行善融商务、交通银行交博会、工行融e购、中行聪明购等,邮储银行紧随其后也推出网上银行、信用卡积分商城等,同时通过与邮乐网、淘宝网等传统电商合作,尝试拓宽业务范围,加快转型。
  2 邮储银行电子商务发展现状
  2.1 与第三方电商平台合作
  邮储银行成立后,与淘宝网、支付宝携手推出了“绿卡淘宝联名卡”,又称“淘宝绿卡”,它是一种集多种功能于一身的电子理财卡,除可办理存取款、转账等普通绿卡基本业务外,还具有“支付宝卡通”功能。客户开通该功能后,在淘宝网等网络进行网上支付时,无须再进入银行的网上银行进行转账,便可支付相关货款的功能。2010年,邮储银行与腾讯合作的QQ联名卡正式对外发行,该卡是集金融服务和网上支付功能于一体的联名借记卡。2014 年邮储银行上海分行与1号店合作,联合推出的全新供应链金融产品,邮储银行将面向1号店的合作伙伴提供高效便捷、无担保的融资服务,如“电商贷”、“金融团购”等。2018年,邮储银行与腾讯公司、微众银行签署全面深化战略合作协议,三家企业在互联网金融、人工智能等方面全面深化合作。
  2.2 自建线上平台
  随着信用卡业务的快速发展,邮储银行推出了信用卡积分兑换网站,后期改版为信用卡网上商城,实现购物分期、积分查询兑换等功能。此后,邮储银行正式推出网上银行,初步构建起了较为完整的商业银行服务网络体系。此后,为提升服务质量、增加客户粘性,邮储银行于2019年推出“邮储食堂”线上购物平台,平台包含美妆、食品、数码家电等二十多万种商品,邮储食堂会员可享受购物优惠、专属补贴,邮储银行尝试通过“邮储食堂”融入“衣、食、住、行”等各类生活场景。
  3 邮储银行电子商务SWOT分析
  3.1 优势分析
  3.1.1 邮储银行点多面广,拥有庞大的客户群
  2019年全国银行网点数约23万个,其中邮储银行网点数近4 万个,占比约为17%。截至2019年末,邮储银行个人客户数达6.05亿户,管理零售客户资产超过10万亿元,较上年末增加8000余亿元。在现有客户中,手机银行客户数已超2.1亿,打开手机银行可在醒目位置看到“邮储食堂”、“邮特惠”等连接,为线上商城的引流推广提供了便捷的渠道。相比较其他银行,邮储银行线下强大的网点覆盖面和个人客户资源为电子商务发展提供了强劲的动力。
  3.1.2 依托成熟的邮政物流网络,实现低成本高效率配送
  中国邮政为国内最大的物流企业,坐拥33架自有货运飞机、174列火车、11.5万辆邮政车,2018年全国物流网点有12万个。同时,邮政还是全国物流派送覆盖面最广的快递公司,从城镇到偏远山区,从平原到高山峭壁,顺丰、“四通一达”不能覆盖的地方,邮政都能实现专人配送。
  邮储银行依托母公司强大的物流体系,为线上商城打通了物流配送的关键环节。邮储食堂目前平均送达时间为18.48小时,最快3小时。相比较自建物流体系,邮储银行可以运用邮政成熟的物流网络,实现低成本高效率的配送。同时,避免了与第三方物流公司合作过程中的种种约束和摩擦。
  3.1.3 银行信用背书,客户信任度高
  1919年,中国邮政储蓄开办邮政储金业务。2019年,在英国《银行家》杂志全球银行 1000 强中,邮储银行一级资本位列第 22 位。惠誉、穆迪分别给予其与中国主权一致的 A+、A1 评级,标准普尔给予本行 A 评级,“标普信评”给予“AAAspc”等级主体信用评级,是首家获得“标普信评”主体评级的国有大型商业银行。邮储银行日益增强的市场影响力和强大的资金储备,也为其电商的发展奠定了坚实基础。
  3.1.4 物美价廉,产品质量有保证
  通过严格筛选供货商,采取竞价机制和廠家直供,邮储食堂能够全年以最优惠的价格呈现,其价格比主流电商平台低5%~20%,部分产品低至5折。例如,资生堂珊珂洁面乳平台价格50元左右,邮储食堂价格约30元。可见,邮储食堂正在努力成为会员客户的“省钱神器”。
  3.2 劣势分析
  3.2.1 专业团队和人才极度缺乏
  邮储银行沿用了传统的金融机构管理模式,其员工多为金融、经济、财会等专业,正所谓“隔行如隔山”,他们熟悉金融业务金融操作,却不了解新兴的电子商务。二级分行及以下机构都未设立独立部门负责电商业务运营,部门内仅个别人员专职或兼职此类业务,缺乏专业的团队、专业的人才。而正是银行内部对电子商务缺乏足够的重视,才让大量电子商务优秀人才望而却步,纵观市场业内最顶尖的人才往往都不在金融圈。
  3.2.2 激励不足,员工积极性不高
  以邮储食堂为例,目前主要依靠网点客户经理进行线下推广,业务部门每月下达任务指标,没有相应的奖励政策,网点人员推广动机仅仅为了完成任务,没有深入营销的动力,银行内部也缺乏独立的考核和激励制度。这一现象的原因在于经营理念滞后,银行只是把电商平台当做维系客户的辅助工具,没有给予足够的重视,更没有用电商运营理念来加速内部的转型。   3.2.3 缺少运作经验,客户体验不佳
  邮储银行电商平台起步晚、经验不足,相比淘宝、京东等主流电商,商城规模有限品种少,页面布局缺少亮点。此外,客户体验是决定电商发展的重要因素,客户体验越好,回购率越高。邮储银行电商平台由于缺乏专业团队对客户需求进行分析调查,导致客户体验感差,如客户咨询回应度不高、退换货不便,使得目前多数店铺冷清、平台人气不足。
  3.3 机会分析
  3.3.1 国家政策扶持
  随着互联网飞速发展,政府部门开始陆续出台各种政策,鼓励和扶持互联网金融的发展。从2015年到2019年,互联网金融已经连续五年被写进政府工作报告,从最初的“促进互联网金融健康发展”到“警惕风险”“健全互联网金融监管”。可见,国家在大力扶持互联网金融的同时,也逐渐加大监管力度,保障互联网金融健康有序的发展。互联网金融的本质是金融电商化,政府的支持为邮储银行电商平台的发展提供了有利的市场环境,同时监管力度的加强、相关制度的日渐完善,也将促进电商平台的良性发展。
  3.3.2 互联网线上消费习惯的转变
  互联网、智能手机普及率大幅提升后,广大消费者逐渐养成线上消费的习惯,网上银行、手机银行、电话银行等渠道的普及,也让很多客户不用再到网点排队取号,转而通过线上交易进行转账、理财、生活缴费等。2016年底,国内四大行网点数量六年来首次下滑,电子渠道替代率达到90%,疫情期间在银保监会推动下,各行线上渠道服务替代率高达96%,广大居民可以足不出户办理金融业务。2019年末,邮储银行电子银行客户数达到3.18亿户,其中手机银行客户数达到2.60亿户。客户线上消费习惯的养成,为邮储银行电商平台的引流推广创造了有利条件。
  3.3.3 农村市场的巨大潜力
  我国农村具有点多、线长、面广的特点,快递业务量少、运输成本高,农村地区一直让众多快递公司望而却步。快递配送点覆盖面窄,农副产品运输渠道不畅,使得瓜果成熟的季节,樱桃、苹果等农产品“推广难”“销售难”“配送难”。受疫情影响,农副产品滞销严重影响农民收入。于是,今年“两会”政府工作报告再次提出,支持电商、快递进农村,从而拓展农村消费。快递下乡,将进一步完善乡镇物流体系;电商进村,也将进一步拓展农村消费。通过农副产品线上销售,以及线上购物的普及,一方面推动农产品进城,另一方面促进工业产品下乡,农村电商有望成为“蓝海”地带。
  3.3.4 传统电商经营成本过高,商家主动寻求其他优质平台
  淘宝成立之初,为吸引商家入驻,采取低门槛、免流量的优惠政策,经营店铺成本低、竞争少、利润丰厚。随着淘宝发展壮大,特别是天猫商城上线后,店铺装修、广告推广、天猫扣点等费用居高不下,直通车、拍摄制作费也水涨船高,原有的销售利润经过层层剥离已所剩无几,巨大的经营成本也已经让中小商户不堪重负。而与之相对应的,银行电商平台拥有雄厚资金,可以直接对入驻商家实行交易佣金手续费减免政策,并为优质商户做免费的宣传推广。因此,银行电商平台的“低成本”“零成本”策略,对大量商户具有足够的吸引力。
  3.4 挑战分析
  3.4.1 市场竞争激烈
  互联网的快速发展让电商平台的竞争愈演愈烈,在众多电商中,天猫、京东、拼多多等主流电商占据大部分市场份额。2018年,网络零售B2C市场交易份额中,天猫排名第一、交易额占53.5%,坐拥“半壁江山”;其次是京东、拼多多,分别为27%和7.8%;苏宁易购、唯品会、云集、蘑菇街紧随其后(见图1)。
  经过多年经营,阿里、京东等主流电商不仅有专业的团队、成熟的物流体系,而且熟知客户深层次的需求,能够提供良好的网购体验。与之相比,邮储银行电商平台仍处在“幼儿期”,想要在高手林立的竞技场中分得“一杯羹”,尚需时日。
  3.4.2 金融同业机构的竞争
  邮储银行进军电商平台以后,主要压力来自于同业的竞争。工行在2014年推出融e购商城,涵盖了食品、家电、服装等十几大行业,2017年交易规模超过1万亿元,2019年一季度累计销售额突破270亿元。建行善融商务“亦商亦融”,将电子商务与金融服务融合,由建行搭建平台商户进行交易,打破了信用卡商城、积分商城B2C的传统模式。此外,民生电商、平安“陆金所”都是完全独立于银行体系之外的电商平台,拥有更加灵活的管理模式,能够实现专业化运营,实力不容小觑。因此,在金融行业各大商业银行集体进军电商领域的今天,邮储银行电商平台将面临更多的挑战。
  3.4.3 风险管控能力遭受考验
  目前,我国已经成为全球第一大网络零售国,消费者对电商的依赖度越来越高,与此同时,信息安全也备受关注。在线交易过程中个人信息被窃取的新闻屡见不鲜,而银行有着更敏感的个人信息,如果电商平台被攻击、信息被泄露,势必影响银行在公众心目中的形象,嚴重的更会引发声誉风险。因而,在互联网日益开放的今天,邮储银行电商平台想要稳步发展,就要不断提高技术水平、强化风险控制能力,主动防范市场风险。
  4 邮储银行电子商务竞争策略
  4.1 优势发展战略(SO)
  4.1.1 充分发挥自身优势,整合优势资源
  邮储银行四万多个网点,大部分位于农村地区。邮储银行可以依托网点优势,重点搭建农村电商平台,积极进行线下推广。同时,通过与母公司中国邮政合作,实现资源共享。例如,邮储银行与中国邮政合作推广的“邮掌柜”,“邮掌柜”既可以将电商平台与农村超市相结合,将城市高质量产品运到农村,又可以通过销售平台将农产品推销出去。邮储银行可以借助农村电商平台的大力发展,完成资金流、信息流和物流的重新整合。
  4.1.2 响应国家号召,助力精准扶贫
  邮储银行可以进一步完善现有电商平台,如“邮储食堂”,主动引导当地农产品生产加工企业入驻邮储食堂,在线上开展直播销售,提供“农产品基地+线上销售”“公司+合作社+基地+贫困户”的产业扶贫模式,或者为农业企业家们提供“生活+金融+创业”的一种服务场景。通过产业扶贫、资金帮扶,可以促进乡村振兴,激活农村消费潜力,为农村电商平台的长远发展奠定基础。   4.2 优势防御战略(ST)
  在电商平台的“竞技场”上,邮储银行外有各大电商的“围追阻击”,内有业内同行的“龙争虎斗”,想要突出重围,一方面可以利用大数据系统的分析预测能力精准营销,以客户为中心,持续分析和预测客户需求,及时为客户提供量身定做的服务,从而改善客户体验,提高客户“忠诚度”。另一方面,邮储银行电商平台可以通过场景搭建,将金融与电商场景融合,创建“有温度”的电商平台。目前,电商平台竞争的是流量,下阶段竞争的必然是场景。例如,线上抢券,在线上定点投放电影票优惠券,引导客户打开App,点开后界面有美食优惠券等同一场景的布置,将会大大提升客户线上活跃度。
  4.3 扭转型战略(WO)
  在互联网的冲击下,银行金融中介地位逐渐弱化,存贷差缩小、盈利面也越来越窄。电商平台发展关系到邮储银行未来的发展方向,具有重大战略意义。互联网的持续发展,消费者线上消费习惯已然形成,邮储银行可以针对自身“短板”主动转型。一方面,管理层应转变思想观念,高度重视内部电商平台的发展。例如,在资源分配上有所倾斜,主动引进或者内部培养电商人才,提高从业人员专业素养;另一方面,完善行内薪酬激励体系,积极引导基层人员加大推广力度。此外,还可以对商户给予佣金减免、服务费减免、店铺租金减免等优惠政策,吸引商户入驻。
  4.4 防御型战略(WT)
  与主流电商相比,银行系电商运营管理、获客能力等方面都略逊一筹,邮储银行电商平台也不例外。在竞争激烈的环境下,邮储银行电商想要最大限度规避自身“短板”,可以借鉴民生银行的模式,将电商平台完全独立出去。例如,民生银行2018年3月发起设立民生电商,民生电商具有独立的法人资格,此后,民生电商又孵化出的民商智惠,民商智慧可以为专业化的银行电商业务搭建和运营平台。成立独立的电商公司,既可以立足银行的优势领域,又可以运用创业公司的管理模式,制定全新的薪酬激励体系和制度框架,激发内部活力、提升外部竞争力。
  5 结语
  邮储银行电商平台想要打破“僵局”,首先要找准自身定位,如果想做又大又全的电商,那么在市场上竞争力明显不足;如果想有进一步发展,就要“另辟蹊径”,充分挖掘内部核心业务优势,找到一个适合自己的区域化生态,进行差异化竞争,并在生态内搭建场景、融入金融服务。其次,邮储银行作为一个传統的大型商业银行,内部管理体制已然固化,自建电商平台如若仍然沿用传统的人才激励和团队管理模式,将很难吸引优秀的电商人才加入。因此,邮储银行或可借鉴民生电商的模式,成立独立的电商企业,运用全新的管理手段,增强市场竞争力,规避电商系统漏洞引发的银行声誉风险。
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