浅论绩效管理在高校预算精细化管理中的作用

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作者:无, 字数:14306

  摘 要:随着国家对高等教育的重视和高校发展规模的不断发展,高校发展对经费的需求数量也在不断增加,而高校经费来源和性质也完全不同,如何在高校预算中真正实现有效的精细化管理,提高资金使用效益,减少资源分配不公和资源浪费成为一项重要内容。本文从预算精细化管理出发,阐述了高校预算精细化管理的重要意义和目前存在的问题,然后提出构建以绩效管理为导向的预算精细化管理体系,希望能对高校的预算精细化管理发展提供一些参考。
  关键词:高校;绩效;预算;精细化
  一、引言
  《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010―2020年)》中提出:“高等教育承担着培养高级专门人才、发展科学技术文化、促进社会主义现代化建设的重大任务。”近年来,国家对高等教育的投入逐年增加,在教育部公布的2019年部门预算中,高等教育财政拨款预算数为11 627 245.77万元,比2018年财政拨款执行数增加240 617.20万元。
  现如今,随着财政性拨款的逐年增加,高等学校的规模、数量明显增长,筹资渠道也在不断拓宽。传统的简单粗放的预算管理模式已经无法适应当今高校的发展需求,如何优化高校资源配置,提高资金使用效益,必然需要以科学合理的精细化预算管理为基础。
  二、高校预算精细化管理的含义和必要性
  1.高校预算精细化管理的含义
  精细化管理起源于20世纪50年代,是社会分工精细化的必然要求,是一种建立在常规管理基础上并将常规管理引向深入的一种管理技术。通过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段,组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
  高校预算精细化管理旨在将高校预算管理与学校中长期规划、年度发展目标、校内各职能部门的年度工作计划有机结合,自上而下,形成有决策、有执行、有落实、有配合、有监督的全员参与的预算管理体系。
  2.高校预算精细化管理的必要性
  (1)优化资源配置,提高资金使用效益。随着高校办学规模的不断扩大,学校办学资金的来源、数量也呈现出多样化。高校的预算管理缺乏统一标准,往往存在资源分配不均、存量资金过多,造成资源闲置浪费。预算精细化管理以学校的目标和业务活动为出发点,将学校资源合理分配,盘活沉淀资金,坚持以事为主、财随事走,做到统筹兼顾、勤俭节约、量力而行,提高资金使用效益。
  (2)立足学校发展,提高综合管理水平。尽管高校财政拨款逐年增加,但是财政拨款仍然不足以满足高校教学科研工作的需求,高校需要进一步拓宽筹资渠道来满足自身发展的需要。预算精细化管理综合考虑高校的每一分资金,结合学校发展目标,将每一分钱都用在刀刃上,减少不必要的支出,用有限的资源更好地支持学校的发展。
  三、高校预算精细化管理中存在的问题
  1.对预算精细化管理的认识不足
  很多高校认为只有学校教学和科研工作才是学校的重点工作,预算管理只是财务处的工作。因此,参与预算管理的只有分管財务的校领导、财务处负责人和财务处分管预算的人员。预算精细化管理涉及学校方方面面,由于缺乏领导层的足够重视,高校内各部门对预算管理的认识也不够全面,从而导致预算精细化管理无法落地实施,预算管理目标与学校发展目标存在偏差。
  2.预算编制方法亟待优化
  科学合理的预算编制是预算精细化管理的重要内容。当前很多高校预算编制的方法是结合前一年预算和实际支出,上浮部分增量来确定下一年度预算。这种预算编制方法较为简单,但是缺乏对以前年度预算编制的合理性分析,更缺乏将预算目标细化落实。长期来看,预算金额逐年增加,但是由于缺乏与学校发展目标、年度计划等合理匹配,势必会影响精细化预算的实施,影响学校发展。
  3.对预算执行的认识存在偏差
  预算执行是检验预算精细化管理的有效手段。在高校中,重编制、轻执行的情况屡见不鲜。各校内部门、项目负责人为了学科发展、教学育人、科研项目等顺利实施,积极筹集各项资金,因此在预算申请过程中做了充足准备,然而在预算批复后却不重视预算执行,导致资金闲置浪费。为了完成年度预算执行考核目标,又不得不年底集中突击花钱,时间紧迫导致来不及对支出必要性进行深入考量。在考核过程中,也只是针对总体支出不超过总体预算进行控制,并不考虑经费支出的具体内容和使用效益。这样往往导致花钱无效,达不到资金支出预计的效果。
  四、构建以绩效管理为导向的预算精细化管理体系
  2018年9月,财政部印发《关于贯彻落实<中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见>的通知》,要求加快建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系,提高财政资源配置效率和使用效益。通过绩效管理,实现“花钱必问效、无效必问责”的管理模式,能将有限的资源更多分配到重点领域重点项目中,将预算资金落到实处,有效避免资源分配不均,解决资金沉淀浪费问题。因此,构建以绩效管理为导向的预算精细化管理体系势在必行。
  1.全员参与,树立预算精细化管理意识
  高校预算管理涉及学校管理的很多方面,同样预算数据也不能只来源于财务处,学校各部门全员参与、互相配合、数据互通是实现预算精细化管理的重要保障。高校应提高对预算精细化管理的重视程度,成立专门的预算精细化管理领导小组,由校领导任组长,学校各学院部处室的负责人担任小组成员。
  在学校预算工作开始前,由学校各院部处室结合年度工作计划提出本部门年度预算和本部门年度预算的绩效目标,由预算精细化管理领导小组结合学校中长期发展规划、学校年度发展目标,结合学校年度重点工作任务,综合制定学校预算精细化管理目标,将目标层层分解至各学院各处室,再由各院部处室将子目标细分至各项目组,再到各项目负责人,真正实现预算目标层层下放,全员参与,实现预算精细化管理。   由各项目组项目负责人根据细化的预算目标,结合项目组年度重点工作,修正年度预算和年度绩效目标,提交各院部处室。各院部处室结合工作计划,修正年度预算和年度绩效目标,上报预算精细化管理领导小组。最后由预算精细化管理小组结合学校规划、各院部处室年度预算和绩效情况,综合对学校现有资源进行合理分配。通过这样将预算目标层层分解,下放落实,实现责任到岗、责任到人,真正实现全员参与、互相配合,将以绩效管理为导向的预算精细化管理落到实处。
  2.业务培训,建立健全精细化预算绩效管理体系
  现阶段,许多高校人员对绩效管理的认识浮于表面,认为绩效管理就是简单填写绩效目标和相应的绩效指标,绩效目标设置过于空泛,绩效指标设置不可考量现象普遍存在。因此,形成有指导性、具体可靠量的绩效体系对精细化预算管理作用巨大。
  学校应制定精细化预算管理办法、绩效管理办法,用制度来规范约束预算和绩效管理,使以绩效管理为导向的预算精细化管理有章可循,增强可操作性。预算精细化管理领导小组应组织相关项目负责人等开展绩效管理培训,重点讲解预算精细化管理的理念和具体实施方法、绩效目标的设置、绩效指标的选择。应该针对不同项目、不同经费,结合项目情况设置出最能发挥项目作用的绩效目标,并根据不同的绩效目标具体设置绩效指标。
  绩效指标的设置应该具有以下特点:一是具体性,要根据实际预算需求和预算资金数额,将绩效目标具体化;二是定量定性指标相结合,通常来说定量指标容易完成,但是不易考核,定性指标容易考核,但设置不合理便不易完成;三是要短期指标和长期指标相结合,项目虽有完成周期,但是更应给学校带来可持续发展的效益,短期指标与长期指标的有机结合更能体现将学校长期发展目标落到实处。通过合理的绩效目标和绩效指标的设置,将学校的预算管理做到精细化,让学校的每一分资金都发挥出应有的效益。
  3.科学分配,实现绩效管理全覆盖
  学校可支配资金的增长速度远远赶不上学校发展速度,如何将有限的资源更合理进行分配,成为高校需要关注的问题,以绩效为导向可以促进资源合理分配。
  预算精细化管理领导小组应该根据学校现有资源状况,结合当年的预算目标,各院部处室绩效文本,综合讨论评定,拟定初步的预算分配方案,并将分配方案交由管理层审核通过后实施。在许多高校实际预算管理工作中,只对财政专项进行绩效管理,对校内预算只有分配方案,并没有实施绩效管理。在教育部公布的2019年部门预算中,高等教育财政拨款预算数为11 627 245.77万元,其中基本支出为7 068 720.98万元,项目支出4 558 524.79万元,可见仅对财政专项实施绩效管理是远远不够的。实施绩效管理全覆盖,将财政专项绩效管理的理念引入校内预算,以绩效管理为导向,结合高校年度发展目标和项目绩效目标,将财政基本支出经费、事业收入、其他收入等综合精细化分配,保证重点项目运行经费,统筹兼顾,提高资金使用效益,促进学校快速发展。
  4.动态监督,实现全过程绩效评价
  在绩效管理过程中,许多项目负责人满足于通过合理的绩效申报获得相应的预算支持,并没有考虑绩效的实现和考核。实现以绩效管理为导向的精细化预算,不仅需要在项目预算执行完毕后考核项目绩效是否实现,更需要在项目可持续发展周期内对项目进行动态监管。例如,许多高校的仪器设备购置专项,往往需要研发定制或者从国外采购,从研发思路讨论确定到预算批复,到资金到位,到招投标,再到设备到货验收需要很长一段时间。
  预算执行结束仅代表付款结束设备到货验收,等到设备调试结束开始运行、发挥作用还需要较长时间,因此对项目绩效的考核应该是长期的而不仅仅是预算执行完毕。项目负责人需要在项目执行周期结束后对项目绩效展开自评,高校需要设立专人进行项目绩效考核评价,在项目实施过程中、项目中期、项目预算执行完毕后、项目周期结束后、项目可持续发展等阶段随时监管绩效执行情况,动态监管项目预算执行情况,真正实现预算精细化管理。
  5.配备专业人员,加强绩效管理信息化平台建设
  现阶段,大多数高校中绩效管理由财务工作人员负责。由于财务工作人员日常工作繁忙,不能全身心投入绩效管理中,因此应配备专业人员进行绩效管理。该专业人员应当熟悉学校发展规划和年度绩效设置情况,以专业视角对项目的绩效管理动态监管,及时发现并纠正预算执行过程中绩效目标的偏离,将预算管理真正实现精细化,将有限的资源充分利用,避免不必要的浪费。把好资金的出口关,不仅应该靠财务人员对票据合规性、合理性进行审核,更需要靠项目负责人对项目执行全过程进行充分预计和思考。
  然而,不同项目负责人之间缺乏有效的沟通,不同部门之间存在信息不对称。高校需要针对预算精细化管理建立相应信息化平台,消除部门之间的信息孤岛,按照经费类别分类管理,设置绩效目标动态比例监督,使项目负责人、项目负责单位管理者能随时查看项目的预算执行、绩效目标的完成进度,各部门之间也可以实现数据互通。预算精细化管理领导小组也可以随时对项目预算执行和绩效情况进行监督,避免资金浪费,实现对学校资源的全方位管理。
  五、结语
  简单粗放的预算管理已经无法适应当今高校快速发展的需求,只有合理利用有限的资源才能更好地服务学校和社会的发展。建立适应学校发展的精细化预算管理体系,让全校教职工都能主动参與预算全过程,以项目绩效管理为导向,做好项目预算申报、下达、执行、评价工作,将预算精细化管理落到实处。充分发挥预算管理的作用,促进国家教育事业健康、快速、稳定发展,为国家培养更多有用的人才。
  参考文献
  1.楼佳园.试论精细化管理在学校财务管理中的应用.行政事业资产与财务,2018(11).
  2.王琛.浅析精细化管理在高校财务预算管理中的应用.新经济,2016(Z1).
  3.刘罡.基于内部控制视角的高校预算管理体系研究.会计之友,2017(12).
  4.陈俊,丁力.预算绩效管理:问题与对策.财会月刊,2018(23).
  (责任编辑:王文龙)

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